17. und 18.06.2020 in Hamburg
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„ESCAPE FROM DYING!“ - Dipl.-Ing. Stephan Chassaing de Bourdeille, oopus valley network

Dipl.-Ing. Stephan Chassaing de Bourdeille, oopus valley network

Oder wie der Einkauf die digitale Transformation überlebt

Die Digitalisierung wird im Procurement in den kommenden Jahren keinen Stein mehr auf dem anderen lassen. Unternehmen müssen sich schnellstmöglich darauf vorbereiten. Die Dringlichkeit mag angenommen sein – nur weiß keiner was das konkret bedeutet und wie der erste Schritt, geschweige denn eine Roadmap, aussieht.

Auf die Idee, dass alles anders wird, hat mich spätestens das Silicon Valley gebracht. Erst war es eine Vermutung, dann eine Befürchtung. Irgendwann wurde es zur Gewissheit. Und mit der Gewissheit kam der Mut, das Neue zu denken. Und irgendwann einfach zu machen.

Steve Jobs

Aber der Reihe nach: Die Idee, das Silicon Valley zu besuchen, kam mir aus zwei Gründen. Zum einen hatte mein damaliger Arbeitgeber ein etabliertes Fellowship Programm, das mit namhaften Vorbesuchern wie Kai Diekmann oder Christoph Keese glänzte. Zum anderen suchte ich nach neuen Inspirationen für einen nach meiner Auffassung seit Jahren sterbenden Berufszweig - das Procurement. Oder den Einkauf ohne relevanten Wertbeitrag, wie wir ihn kannten.

Von Google & Co. lernen

Ich wollte junge Start-ups genauso kennen lernen wie den Einkauf der Googles und Amazons dieser Welt, und ich wollte so viele Erkenntnisse wie möglich über erfolgreiche Veränderungen und Wege zu mehr Relevanz gewinnen. Erkenntnisse, was auf uns zukommen könnte durch die Notwendigkeit – oder besser die „Unumkehrbarkeit“ – der digitalen Transformation.

Auf der Suche nach konkreten Ansprechpartnern im Valley wurde es aber schon prekär. Es kam: Nichts. Keinen einzigen Namen konnte ich vorab in Erfahrung bringen. Alle waren zwar sehr freudig, mich als Fellow Kollegen zu begrüßen, aber einen Namen, eine E-Mail-Adresse oder gar eine Telefonnummer war nicht zu bekommen. „Das sind alle Startups, die haben gar keinen Einkauf und brauchen den auch nicht. Schließlich sind das Silicon-Valley-Firmen“.

Ein Schock! Gleich der erste Schritt, nämlich die Beantwortung der Frage, wen ich eigentlich besuchen will, drohte kläglich zu scheitern. Nicht nur, dass ich keinen brauchbaren Namen von meinen Kollegen bekam, viel schlimmer wog die Erkenntnis, dass alle einhellig der Meinung waren (und bis heute sind): Erfolgreiche Valley Firmen sind überflüssigen Ballast wie eine Einkaufsabteilung (oder andere interne Serviceabteilungen) bereits losgeworden.

Um es vorweg zu nehmen: Während meiner Reise traf ich CEOs, CFOs, CPOs, Head of Procurement Officers, Contract Administrators und Process Designer. Keiner meiner Kontakte in über 50 besuchten Start-ups hatte jemals zuvor einen Austausch mit einem Einkäufer.

Eine Learning Journey für den Einkauf von morgen
Eine Learning Journey für den Einkauf von morgen

think big / start small / act fast

Und doch: Aus der Summe der Gespräche formte sich eine Erkenntnis: Nichts wird einmal mehr sein, wie es war. Disruptive Veränderungen, ausgelöst durch eine konsequente nutzer-zentrierte Orientierung, eine grundsätzliche Änderung der Haltung und Führungskultur sowie modernste Technologien wie AI und Blockchain, werden den Einkauf grundlegend umformen. Die Veränderungen werden schneller geschehen als es alle sich vorstellen. So langsam wie heute bleibt es nicht.

„Jeder kann Einkauf!“: Oh really? Diesen Satz kennt jeder Einkäufer zu genüge und zitiert ihn mit einem leichten Seufzen, wenn mal wieder die Fachbereiche allzu deutlich über die Stränge schlagen. Drehen Sie es doch einfach mal rum: Jeder kann Business. Das ermöglicht eine ganz andere Sicht! Was ist Ihr Beitrag für das Business?

Die stärkste Marke sind Sie selbst, Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Persönlichkeiten in Ihrer Abteilung. Machen Sie alle zu Markenbotschaftern!

Die 5 größten Probleme in den heutigen Service Abteilungen:

  1. keine Bereitschaft zu Innovation und Veränderung (Mindset)
  2. keine Lust auf Relevanz und Chance (Value Ad)
  3. keine Deliveries auf der letzten Meile (Execution)
  4. keine Entscheidungsfähigkeiten (Leadership)
  5. keinen Plan und schon gar nicht, wie man es angeht (Agility)

Execution erreicht man sehr oft iterativ. Lassen Sie sich nicht abbringen von Rückschlägen und Misserfolgen. Suchen Sie Schleifen, in denen Sie vorgehen. Gestalten Sie Ihr Vorgehen interaktiv und agil. Halten Sie an Ihren Überzeugungen fest und lernen Sie permanent auf dem Weg. Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut, aber irgendwann fing einer einfach an.

Das beinhaltet zwei Aspekte, die es näher zu betrachten lohnt:

Zum ersten ist es sinnvoll, sich eine möglichst hohe Messlatte zu legen. Google tut dies seit Jahren und nennt es bescheiden „Moonshot-Thinking“. Elon Musk hat utopisch wirkende Pläne für Tunnelverkehr oder Planetenbesiedlung. Die Flugzeugindustrie lobt Preise aus für disruptive Veränderungen im Flugzeugbau. Ziele sind dabei 80 Prozent weniger Emissionen.

Das geht nur durch radikales und wertfreies Denken. Keine Limits, keine Annahmen. Im Gegenteil, mit Annahmen muss man erst einmal brechen. Gerade der Einkauf, der bisher seinen Fokus auf transaktionale Optimierung legte, muss viel „entlernen“ um ganz neue Mehrwerte zuzulassen. Also ein klares JA zu hochgesteckten Zielen! Aber: Die bloße Reduzierung von 1.700 Warengruppen auf 1.000 ist nicht disruptiv - noch nicht einmal innovativ. Es geht nicht mehr darum, jedes Jahr 10% besser zu werden.

Der zweite Aspekt ist der Umsetzungsansatz. Viel zu oft werden die neuen Visionen und Ziele in der Attitude eines überholten Management-Ansatzes angegangen. Man versucht mit Hierarchie orientierten Management-Methoden der 80er und 90er-Jahre schulbubenmäßig Probleme anzugehen. Das sieht immer gut aus, weil alles, was nach Aktionismus aussieht, gut bei anderen ankommt, die sich nicht die Mühe machen wollen, genauer zu hinterfragen. Zur letzteren Gruppe zähle ich Vorstände, zur ersten Gruppe typischerweise mittleres Management in deutschen Unternehmen.

Viel wichtiger ist es, die eigenen Mitarbeiter tatsächlich mitzunehmen. Entrepreneurship macht Menschen auf Basis von sinnerfüllten Tätigkeiten zu mitdenkenden und stolzen Veränderungskapitänen und das hierarchiefrei und übergreifend. Der Mindset ändert alles!

Tue Gutes und rede darüber“ – dieser alte Satz gilt immer noch!

Nicht selten sind Ansehen und Wertschätzung der hausinternen Einkaufsabteilung eher schlecht. Und das ist noch eine freundliche Umschreibung! Alle gängigen Vorurteile und gelernten Verhaltensmuster finden sich hier wieder.

Ein paar Beispiele?

„Im Einkauf arbeiten Menschen, die in anderen Bereichen nicht mehr benötigt werden und hier den geringsten Schaden anrichten können.“ (Denn eigentlich müsste man sich ansonsten von Ihnen trennen.) „Der Einkauf verlangsamt alles und die Prozesse sind veraltet und überholt.“ (Das gleiche gilt im Übrigen auch für Rechtsabteilungen, Controlling-Abteilungen, Revisionsabteilungen, Personalabteilungen, ...)

„Mit dem Einkauf arbeite ich nur zusammen, weil ich muss und unsere Regeln das so vorsehen.“ (Ich binde die aber möglichst spät ein, weil sie dann am wenigsten stören.) „Der Einkauf weiß gar nicht wovon ich rede und hat keine Ahnung, worum es in meinem Business überhaupt geht.“ (Bevor ich dem die Vokabeln erklärt habe, mache ich es lieber selbst.)

Selbst größere Firmen leisten sich oft nur einen Einkauf, weil man das so macht oder immer so gemacht hat und hinterfragen die tiefere Sinnhaftigkeit der gesamten Abteilung nicht mehr. In einem börsennotierten Unternehmen hatte der Konzerneinkauf einmal in sechs Monaten für 30 Minuten einen festen Termin im Gesamtvorstand: In diesem Termin ging es natürlich in allererster Linie um die für das Unternehmen wichtigste Warengruppe, in diesem Fall ein Materialpreis.

Der Vorstand stellte genau drei Fragen. Ganze 25 Minuten wurden darauf verwendet, die Preis- und Mengenentwicklungen, die Rohstoffpreisindizierungen insgesamt, das interne Benchmarking und den Vergleich zum Markt zu erläutern. Im Kern ging es um die eine Frage: „Wie wirkt sich der Materialpreis auf das Unternehmen aus?“. Soweit so gut.

Die zweite Frage allerdings erschreckt: „Wo wir den Einkauf schon mal hier haben, was könnten wir ihn fragen?“ Die dritte Frage gar, bezog sich auf die persönlichen oder die kuriosen Interessen von einzelnen Vorstandsmitgliedern oder deren Familienangehörigen: Wann kommt nochmal der neue BMW raus? Oder „Wie viele Kaffeemaschinen haben wir eigentlich im Gebäude?“ In jeder Hinsicht eine traurige Veranstaltung.

Die große Chance des Einkaufs: Storytelling!

Das Board hat keine Vorstellung oder Erfahrung von einem echten Mehrwert des Einkaufs und sieht diese Abteilung nicht als sonderlich hilfreich für den Unternehmenserfolg an. Die bloße Reduzierung auf einen einzigen Erfolgsindikator heißt Savings – das reicht so nicht mehr. Zum anderen, und das ist im Kern die einzige vom Einkauf beeinflussbare Größe, bot der Einkauf in diesem Fall keine eigenen Stories oder Erfolgsbeiträge an. Start-ups hingegen sind ausnahmslos auf Value Ad getrimmt und zwar jeder Teil des Unternehmens. Der Wertbeitrag des Einkaufs ist mehr als Savings – gehen Sie auf eine Entdeckungsreise!

Genau hier liegt eine riesige Chance des modernen und digital orientierten Einkaufs. Storytelling! Noch besser – „Data Driven Storytelling“. Man hätte leicht die stetig steigenden Ausgaben z. B. bei der Beauftragung und Realisierung von Apps analysieren können. Zuwachsraten der Ausgaben von 30 Prozent und mehr pro Jahr wären genauso ein Teil der Story wie die permanent wachsende Anzahl an Lieferanten in diesem Segment.

Jedes Board müsste eigentlich dankbar sein, einen Einkauf am Tisch zu haben, der von sich aus, also proaktiv, unaufgefordert und als gleichwertiger Partner, Themen anspricht, Trends reportet, Innovationen scoutet, relevante Entwicklungen darstellt und den Finger in die Wunden legt. Das ist deutlich mehr als nur Savings zu reporten.

Drehen Sie es also um: Nutzen Sie den Termin im Vorstand als Fragestunde Ihrerseits. „Wussten Sie eigentlich, dass wir zweistellige Millionenbeträge für App-Entwicklungen ausgeben – und das mit über 70 verschiedenen Dienstleistern?“ „Wollen wir nicht mit 10 der besten Dienstleister einen Rahmenvertrag abschließen?“ Holen Sie sich Ihre nächsten Aufgaben selbst. Lassen Sie Ihren Vorstand nicht schlecht aussehen. Sie tragen die Verantwortung, welche Fragen Ihnen gestellt werden. Machen Sie nicht andere dafür verantwortlich, sondern bestimmen Sie über welche Themen gesprochen werden soll!

Durch geeignete Fragen führen Sie die Gespräche und der Vorstand nimmt sie als Mehrwert wahr. Also: Als moderner Einkauf ist man nicht mehr Dienstleister, sondern man sitzt als Partner am Tisch, um einen echten Beitrag zu leisten. Die Kunst des professionellen Storytellings ist eine eigene Disziplin und dabei relativ einfach umsetzbar.

Leadership braucht Haltung

Nehmen wir das Beispiel einer Leitkultur – oder einfacher – einer Kommunikationskultur. Man hat erkannt, dass in einer Abteilung die Kommunikation untereinander verbessert werden muss oder sich in weiten Teilen eine Misstrauenskultur breit gemacht hat. Der klassische Manager kann sicher darüber nicht wegsehen, sondern hat das Problem auch gesehen oder bemerkt. Jetzt folgt jedoch immer das gleiche Schema.

Zunächst wird Betroffenheit geäußert. Dann werden Maßnahmen definiert und beschlossen. Diese Maßnahmen werden in Teamarbeit zusammengetragen und schließlich in 48 Punkten in die Teeküche gehängt und Kaffeetassen mit Phrasen bedruckt. Problem erkannt – Gefahr gebannt, nächstes Problem? Das kann so nicht funktionieren.

Im Kern geht es um eine echte persönliche Haltung – einen Mindset. Die deutsche Autoindustrie hatte lange keine Haltung im Dieselskandal. Genauswenig hatten Valley-Start-ups eine Haltung zum Datenschutz. Welche Stellung möchte man also als Einkauf einnehmen? Welche Wertschätzung will man erreichen? Wofür steht man eigentlich im Einkauf?

Die digitale Revolution besteht im Grunde aus drei entscheidenden Parametern. Aus der Technologie, den Daten und dem Menschen selbst. Das wichtigste dabei sind noch nicht einmal die Technologien oder die enormen Datenmengen, sondern eine soziale und kulturelle Veränderung der handelnden Personen – der Mindset.

Entscheidend für den Erfolg der Digitalisierung und aller damit einhergehenden Veränderungen ist eine neue Wahrnehmung durch Entscheider. Brachten die weit verbreiteten und tief erlernten Management-Methoden der 80er und 90er doch vor allem Manager hervor, deren Aufgabe darin bestand, den Status-Quo zu halten und im besten Falle evolutionär stetig zu optimieren. Letzteres aber auch nur, wenn dabei keine Risiken drohten und man selbst als Führungskraft unbeschadet blieb.

Management ist noch kein Leadership

In jedem Falle blockieren alte Hierarchie orientierteFührungsstrukturen massiv Innovation. Der Einkauf als Abteilung wird keine disruptiven Optimierungen erfahren, wenn nicht geeignete Persönlichkeiten als Vorstand und im mittleren Management eingesetzt werden. Disruptive Innovationen sind Fremdkörper in alt hergebrachten Strukturen.

Hier liegt ein massiver Unterschied zur Führungskultur im Silicon Valley. Kein deutscher Manager riskiert etwas, weil sein Bauchgefühl ihm dazu geraten hat. Je größer eine Organisation wird, desto geringer ist die Bereitschaft von Führungskräften im mittleren Management, tatsächlich Entscheidungen zu treffen. Stattdessen werden immer wieder Prüfungen in Auftrag gegeben, Meinungen eingeholt, andere Fachbereiche involviert – man sichert sich ab, um am Ende dann doch nichts zu entscheiden.

Ungleich schwerer tun sich dagegen innovative, kreative und veränderungsbereite Menschen in solchen Strukturen. Im Grunde genommen stören sie nur. Ein echtes Durchdringen oder Hinterfragen ihrer Ideen findet mangels Zeit oder Wille zur Veränderung nicht statt. Heben Sie das Potential der eigenen Mitarbeiter – es lohnt sich!

Digital Leadership braucht eine klare Haltung zu den FIVE CIRCLES
Digital Leadership braucht eine klare Haltung zu den FIVE CIRCLES

Gewollte und geplante Veränderungen von innen heraus wird es so schnell in Deutschland nicht geben.“

Anders sieht das natürlich aus, wenn der Markt sich sprunghaft verändert. Neue Player sind plötzlich da, - dann muss hektisch und oft teuer reagiert werden. Im Silicon Valley sind die ständig hinterfragenden, neugierigen und #ichmachdasjetzt-Mitarbeiter sehr gefragt. Hierarchien spielen hier keine Rolle. Vielmehr sind bereichsübergreifende Teams, heterogene Aufgabengebiete und freie Ideenfindung gewollt. Natürlich erfordert das auch Führung! Man sollte nicht denken, dass in modernen Strukturen ein nettes Kaffeegespräch und cool wirkende Interieurs planvolles Vorgehen ersetzt haben.

Deshalb ist es so wichtig für eine erfolgreiche Transformation sich über die konkreten Deliveries von Start-ups Gedanken zu machen. Der erste Schritt ist oft die Kooperation mit neuen Lösungen für sehr spitze Aufgabenbereiche im Einkaufsalltag. Alleine der Kontakt mit einem anderen Denken öffnet intern ganze Horizonte bei den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – auch hinsichtlich der neuen Arbeitswelten und Möglichkeiten. Letztlich wird „speed“ ein eigener Wert an sich. Dies ist ein echter neuer Wertbeitrag des Einkaufs.

Keine Angst vor Berührungen mit Start-ups – jeder kann nur gewinnen.
Keine Angst vor Berührungen mit Start-ups – jeder kann nur gewinnen.

Alle Start-ups folgen einer inneren DNA, einem strukturgebenden Rahmen, der es ermöglicht radikal kundenorientiert das eigene Handeln zu definieren. Glasklar werden Relevanz und die Ausrichtung des eigenen Beitrags in den Fokus gestellt. Der Einkauf gewinnt an Profil, wenn er sich auf den Weg macht, in diesen fünf Kreisen zu denken und zu handeln. Mit dem Konzept der FIVE CIRCLES (angelehnt am „Golden Circle“) wird jede interne Service-Abteilung zum Start-up im eigenen Unternehmen - relevant und radikal kundenorientiert.

(WHY) Die tiefe Erkenntnis des eigentlichen Sinns hinter jedem Vorhaben ist die Grundvoraussetzung, um sich auf den richtigen Weg zu machen. Zünden Sie Ihre Idee „anders“ zu werden.

(WHO) Begeben Sie sich erst auf den Weg, wenn Sie vorher die richtige Führung oder zumindest genügend veränderungswillige Teampersönlichkeiten gefunden zu haben. Ohne Inspiration geht gar nichts.

(WHAT) Entdecken Sie die Welt außerhalb des Einkaufs. Lesen Sie keine Einkaufsbücher mehr und lernen Sie von Startups.

(HOW) Fangen Sie einfach mal an, neue Methoden und Konzepte kreativ umzusetzen und binden Sie Ihre Mitarbeiter dabei ein – dauerhaft! Das ändert jeden Mindset.

(WOW) Überlassen Sie die letzte Meile zum Kunden nicht dem Zufall. Wer einen Vorsprung hat, soll das auch laut und freudig kundtun.

RELEVANCE WILL NEVER DIE - ENJOY AND CELEBRATE YOUR SUCCESS!!!

Der strukturgebende Rahmen für eine erfolgreiche Transformation
Der strukturgebende Rahmen für eine erfolgreiche Transformation
Dipl.-Ing. Stephan Chassaing de Bourdeille, oopus valley network

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stephan@oopus.de
Procurement Punk Newsletter: Einfach mal „anders“ machen und sich vom Establishment abheben.