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„Achtung, jetzt kommt eine Strategie“ - Oliver Altstadt, EINWERK

Oliver Altstadt, EINWERK

„Eine Standortbestimmung der Einkaufsabteilung ist unabdingbar“, betont Oliver Altstadt. Wer sich nicht offen den Tatsachen stellt – und dazu gehört es nun einmal, sich, sein Team und seine Leistungsbeiträge schonungslos zu hinterfragen – wird kaum nennenswerte Fortschritte machen. Procurement Summit Update hat den Geschäftsführer der EINWERK Consulting (Bonn) nach Hemmnissen, Potenzialen und Erfolgsfaktoren im Einkauf befragt.

Procurement Summit Update: Herr Altstadt, man gewinnt den Eindruck, dass es derzeit im Einkauf vorrangig nur darum gehen kann, sich in die Digitalisierungsaktivitäten der Unternehmen einzuklinken, um bloß nicht den Anschluss zu verlieren. Das wirkt zuweilen recht bemüht.

Oliver Altstadt: Ja, das stimmt. Fachveranstalter und Berater führen das Thema der digitalen Transformation des Einkaufs ganz oben auf der Agenda. Das Proklamieren der Führungsrolle in der Digitalisierung wirkt auf mich aber oft wie ein Beruhigungsmantra, das immer wieder aufgesagt wird, bis man es selber glaubt. Wir dürfen nicht vergessen, dass ein Großteil der Einkäufer noch immer um Anerkennung seiner Rolle und Wertbeiträge ringt. Wir haben es schließlich nicht nur mit First Movern zu tun. Und nicht jedes bestaunte Best-Practice-Beispiel oder Konzept hält im Alltag, was man auf der Bühne als „Big Success“ proklamiert. Es hilft wenig, eine führende Rolle des Einkaufs der Zukunft für die Steuerung der globalen Lieferkette – analog ausgedrückt – an die Tafel zu malen, wenn die Basis im eigenen Haus nicht auf solidem Fundament beruht.


PS-U: Wie lautet dann also die ehrlichere Positionierung?

O. Altstadt: Das ist die schlichte Frage, was ich als Einkauf tun muss, um in Zukunft eine bedeutende Rolle zu spielen und gleichberechtigt an der Gestaltung der Digitalisierung im Unternehmen teilzuhaben. Diese Sichtweise holt mich aus der Komfortzone raus. Erst dann lassen sich fundamentale Themen angehen, beispielsweise die gezielte Entwicklung der eigenen Wahrnehmung im Unternehmen. Anerkennung und Respekt verdient man sich erst durch belastbare Ergebnisse und nachweislichen Nutzen, den man für die diversen internen Bedarfsträger zu stiften vermag. Wir nennen das die Entwicklung der eigenen Procurement ID.


PS-U: Das meint also: Wer seine Hausaufgaben nicht macht, darf sich nicht beschweren, dass er keinen Platz am Tisch der Digitalisierungsstrategen bekommt, richtig?

O. Altstadt: Richtig! Wer genau hinschaut, der sieht, hört und liest, dass sich auch andere Abteilungen im Unternehmen als „Treiber der Digitalisierung“ bezeichnen. Aber ich kann alle beruhigen: Keiner kann wirklich von sich behaupten, bereits den richtigen Weg eingeschlagen zu haben. Das gilt auch für das Supply Chain Management. Die SCMler blicken ebenso in die Glaskugel, was ihre zukünftigen Anforderungen in digitalen Netzwerken angeht und welchen Anteil sie beim Erproben neuer Geschäftsmodelle haben werden. Aber: Der Bereich SCM ist im logistischen Bereich per se weiter und er genießt im Unternehmen einen anderen Stellenwert als die Teilfunktion Einkauf. CDOs und SCM-Leiter kommen bisher in den seltensten Fällen aus dem Einkauf. Das muss aber nicht so bleiben. Unser Methodenmix ist beispielsweise auch darauf ausgerichtet, einem CPO den weiteren Karriereweg zu bereiten. Einkauf ist keine Einbahnstraße, sondern ein Sprungbrett. Eine disruptiv geprägte Umgebung bietet dafür gute Chancen.


PS-U: Was ist aus Ihrer Beratersicht am drängendsten in den Einkaufsabteilungen, bzw. was wird am häufigsten als Beratungsunterstützung bei EINWERK abgerufen?

O. Altstadt: Das lässt sich nicht verallgemeinern. Wir haben auf der einen Seite Einkaufsabteilungen, die mit uns über Themen wie Spieltheorien, Predictive Analytics, Innovation Scouting oder digitales kollaboratives Zusammenarbeiten in de- und horizontalen Strukturen sprechen. Das Gros unserer Gesprächspartner weiß hingegen nicht en detail, wie sich das operative Kettenhemd ablegen lässt. Man weiß im Prinzip, wohin man sich entwickeln sollte, aber es fehlt das nötige Rüstzeug. Es gibt zunächst nur rudimentäre Maßnahmen, wenig hinreichend technisches Equipment, und zumeist fehlt es an adäquatem Personal. Wie gesagt: Auch hier entscheidet die Wahrnehmung des Einkaufs bei der Geschäftsführung über die bereitgestellten Mittel.


PS-U: Sie haben in Ihrer Aufzählung die fehlenden Strategien vergessen.

O. Altstadt: Nein (lacht)! In vielen KMU sind die Einkaufsstrategien derzeit vielfach noch auf den Vollzug einer strikten Trennung von operativem und strategischem Einkauf bezogen und eher linear in die Zukunft gerichtet. Man möchte effizienter abwickeln und strategischer arbeiten. Viele Einkäufer sind noch auf der Suche nach passenden Anbieterlösungen und vor allem nach dem Budget für die Umsetzung. Man hat gemerkt, dass die Anbindung von ein bis zwei Punch-out-Lieferantenkatalogen nicht wirklich etwas mit E-Procurement, bzw. echtem End-to-End P2P-Prozess zu tun hat. Das gilt auch für den Umgang mit EDI oder OCR. Beides ist nebenbei gesagt nicht mehr das vermeintliche Maß aller Dinge, denn so manches im Daten- und Informationsaustausch lässt sich längst durch KI und Apps vereinfachen. Aber nochmal: Der Alltag sieht anders aus, als es die Agenden der Fachveranstaltungen vermuten lassen. Auch Weltmarktführer haben zuweilen noch eine ganze Reihe operativer Baustellen und lähmende Schnittstellenprobleme. Ich kenne nur wenige Einkaufsabteilungen, die eine auf Szenarien basierte multi-dimensionale Einkaufsstrategie mit ihrer Geschäftsführung abgestimmt haben, egal ob auf Digitalisierung, Märkte oder auf global-politische Entwicklungen bezogen.


PS-U: Was ist also Ihre Empfehlung?

O. Altstadt: Eine Standortbestimmung ist unabdingbar. Wer sich nicht offen den Tatsachen stellt – und dazu gehört es nun einmal, sich, sein Team und seine Leistungsbeiträge schonungslos zu hinterfragen – wird kaum seine Position valide bestimmen und anschließend richtige Maßnahmen für signifikante Fortschritte etablieren können. Und die brauchen wir im Einkauf, denn es kommen große Herausforderungen auf unsere Community zu. Der 360-Grad-Blick bedeutet auch zu antizipieren, wie andere Stakeholder den Einkauf sehen. Wir können aber nicht von anderen Abteilungen erwarten, dass sie den Einkauf anschieben. Das muss selbstbewusst aus der eigenen Mitte durch intelligente Überlegungen entfacht werden. Manchmal reicht eine pragmatisch denkende Runde aus, um Überlegungen für mehr Synergien zu kanalisieren. Man muss nicht alles unter der drohenden Überschrift „Achtung, jetzt kommt eine Strategie“ verkaufen.


PS-U: Wie gehen Sie bei der Reifegradbestimmung vor?

O. Altstadt: Wir klären nicht nur typische Bereiche wie strategische Ausrichtung, Organisations- und Prozessstruktur, technologische Ausstattung und Kompetenzbilanz der Mitarbeiter. Wir legen auch großen Wert auf die Ermittlung von Wahrnehmung und Stellung des Einkaufs im Unternehmen. Um Möglichkeiten zur Entwicklung auszuloten, wenden wir zusammen mit unserem Klienten das EINWERK-Reifegradmodell mit dem Reifegradkompass an. Die Bandbreite der bisherigen Ergebnisse ist groß und heterogen. Es gibt halt nicht denEinkauf. Jeder steht woanders. Aus der genauen Bestimmung der eigenen Position und den zur Verfügung stehenden Ressourcen zeichnet sich dann die zielgenaue Entwicklung von Handlungsfeldern bzw. -möglichkeiten im Rahmen einer Entwicklungs-Roadmap ab.


PS-U: Und das kann dann auch die einzuleitende und gegebenenfalls begleitete Trennung von operativen und strategischen Tätigkeiten sein?

O. Altstadt: Klar. Hierbei sind kleine Schritte ebenso so wertvoll wie etwa beim Generieren von Einsparungen durch Data Analytics. Wichtig: Jeder sollte dabei nur die Schrittlänge und Schrittgeschwindigkeit vorgeben, die das Umfeld am Ende tatsächlich erlaubt. Abgehobene Ziele schaden. Und wer meint, seine angepeilten PS schon morgen auf die Straße bringen zu müssen, der verliert ebenso schnell ganze Mannschaftsteile. Ich rate zu einem moderaten Tempo. Hauptsache, es geht in die richtige Richtung.


PS-U: Welche Rolle spielt dabei die Geschäftsleitung?

O. Altstadt: Die Geschäftsführung mit dem CFO gehört ins Boot. Sie haben schließlich großes Interesse an der Realisierung von Potenzialen. Immer öfter kommt der Anstoß zur weiteren Professionalisierung der Einkaufsabteilung von ganz oben. Wir sind das Bindeglied und unterstützen durch eine realistische Einschätzung des Reifegrades und einen validen Entwicklungsplan.


PS-U: Bei der Technik ist noch jede Menge Luft nach oben. Bei Einkäufern, aber auch bei Anbietern.

O. Altstadt: Ob man die heutige Technologie, die im Einkauf zum Einsatz kommen kann, als Disruption bezeichnet oder in den meisten Fällen lieber erstmal von einer zeitgemäßen Produktweiterentwicklung sprechen möchte, bleibt jedem selbst überlassen. Fakt ist aber, dass insbesondere die Reduzierung der operativen Aufwendungen ohne systemische Unterstützung kaum vollumfänglich zu erreichen ist. Das galt allerdings auch schon in den vergangenen zehn Jahren und war auch machbar. Cloud-basierte und SaaS-Lösungen ermöglichen jedoch auch innerhalb kleinerer Unternehmensstrukturen signifikante Fortschritte. Es gibt interessante und günstige Lösungen, die sich unkompliziert implementieren lassen. Wir raten dazu, sich nicht auf starre „Tanker“ einzulassen. Besser sind flexible zukunftsfähige Bausteine. Anbieter sind oft auch bereit, ihr System parallel an individuelle Bedürfnisse anzupassen. Dazu brauchen sie allerdings auch belastbare Aussagen, wo der Einkauf morgen stehen will. Das vermögen nicht alle Einkaufschefs eindeutig zu formulieren, und das macht dann beide Seiten für eine Weile flügellahm. Es geht nur gemeinsam. Und es geht nur durch technische Standards, die allerdings noch immer auf sich warten lassen. Hier sollten auch Berater noch heftiger fordern und fördern.


PS-U: EINWERK propagiert den Einklang von Mensch, Organisation und Technologie als grundlegende Erfolgsfaktoren bei der Veränderung und Entwicklung des Einkaufs. Was verstehen Sie darunter?

O. Altstadt: Nur wenn alle drei Dimensionen genügend Berücksichtigung erfahren, kann Veränderung nachhaltig erfolgreich sein. Diese Überzeugung beruht auf der umfassenden praktischen Erfahrung unserer Mitarbeiter in der Beratung und in den Fachbereichen Einkauf, Supply Chain, IT und Personalwesen.


PS-U: Was bedeutet das für den Faktor Mensch konkret?

O. Altstadt: Die Einkaufsabteilung der Zukunft ist vor allem adäquat aufgabenbezogen zu qualifizieren. Das mag sich selbstverständlich anhören, ist es aber nicht. Wer lange analog unterwegs war und sich jetzt auf automatisierte Tools einlassen soll, der muss auch eine Vorstellung davon vermittelt bekommen, ob und wo er seine neue Rolle im strategischen Einkauf finden kann. Denn der hat ja jetzt sehr viel mehr Zeit zum Agieren als früher. Diesen Shift zu managen und Mitarbeiter gleichzeitig zu „empowern“, bedingt spezielle soziale Kompetenzen der Führungskräfte. Nicht alle, die sich für „sozial“ halten, sind es auch. Wichtig ist dann für uns, ein neues Mindset zu schaffen. Erst wenn ein Einkaufsleiter seine neue Rolle verstanden hat, wenn er gewillt ist, zugleich eine positive Veränderungsumgebung zu schaffen, kann man sich dem Thema Resilienz zuwenden. Man muss wissen, was und wer die Kollegen aufhält. Das bedeutet auch, Konsequenzen in Sachen Personal zu tragen. Gute neue Mitarbeiter lassen sich eventuell noch finden, aber das Halten ist in Zukunft der wahre Kraftakt. Junge Talente werden nicht mehr bereitwillig längere Zeit darauf warten, ob sich eine träge Organisation am Ende doch noch motorisiert.


PS-U: Und wie muss eine agile Organisation ticken?

O. Altstadt: Wir haben auch bei einer idealtypischen, oder besser gesagt, einer neuen kundengerechten Einkaufsorganisation den Menschen im Fokus. Die jeweils Betroffenen mit ihren intellektuellen Fähigkeiten und auch Ängsten verlieren sich oft in der Matrix-Präsentation. EINWERK schaut darum neben Strukturen und Prozessen vor allem auf Faktoren wie wahrgenommene Kultur, akzeptierte Methoden, auf Transparenz und offene Kommunikation, die Silos überwindet.


PS-U: Dritter Parameter ist die Technologie ...

O. Altstadt: Die Technologie ist das Trägersystem für Menschen und Organisation, für Prozesse, Kommunikation und Zusammenarbeit. Sie ermöglicht Transparenz von Taten und von Daten als Handlungs- und Entscheidungsgrundlage. Sie fördert Effizienz, Akzeptanz, Usability und User Experience.


PS-U: Und über allem schwebt das Damoklesschwert der – Achtung, Buzzword – Digitalisierung?

O. Altstadt: Damoklesschwert ist nicht der exakte Terminus. Klar, der eine sieht in der Digitalisierung große Chancen fürs Unternehmen und für die eigene Karriere, der andere hat seine ureigenen Befürchtungen. Beim Thema Digitalisierung muss man ein genaueres Verständnis aufbauen. Es gibt zwei Ansätze, die sich durchaus auch kombinieren lassen. Zum einen kann man mit Hilfe der Technologie seinen Einkauf besser – also effektiver und effizienter – machen. Hier geht es um Automatisierung der Prozesse, um Data Analytics, Kommunikation und Kollaboration, um Markt- und Lieferantenanalysen etc. Der Einkauf arbeitet an sich selbst und gegebenenfalls im Zusammenspiel mit den Schnittstellen. Der andere Ansatz sieht den Einkauf als Teil einer unternehmensweiten Digitalisierungsstrategie der Produkte bzw. des ganzen Geschäftsmodells. Hier geht es nicht darum, lediglich Bedarfe von Schnittstellen effektiv und effizient zu beschaffen. Ziel ist vielmehr, entscheidende Beiträge zum Entwickeln und Etablieren neuer Geschäftsmodelle zu erbringen. Das ist eine ganz andere Nummer.


PS-U: Welche Rolle spielt die Einbindung oder gar der Kauf von Start-ups?

O. Altstadt: Schaut man sich die Start-up Crunches im Rahmen des Einkaufs an, dann dienen diese eher dem ersten Ansatz. Es handelt sich dann vor allem um Start-ups, die den Einkauf als solchen besser machen wollen. Beim zweiten Ansatz benötigt der Einkauf eine Übersicht über alle Start-ups, die in irgendeiner Weise einen Wettbewerbsvorteil für das eigene Unternehmen bedeuten können. Er muss Gespräche führen und Entscheidungen initiieren, ob man in das Start-up investiert, um Mitarbeiter wirbt etc. Hierbei verwischen die Abteilungsgrenzen zusehends. In den Fokus rücken übergreifende Wertschöpfungsnetzwerke, die digital miteinander vernetzt sind.


PS-U: Ob der Einkauf aus seiner jetzigen Funktion heraus einen solchen Ansatz führend steuern kann, ist aber fraglich, oder?

O. Altstadt: Ja, das ist in der Tat keine leichte Übung. Wir sehen deshalb in unserem Reifegradmodell als letzte Stufe echte Transformation vor: Wir verlassen die klassische Sicht des Einkaufs auf Kosten und Savings und treten über in die Managementform des Supply Chain Plannings. Denn nur wer die Wertschöpfung übergreifend betrachten kann, ist auch in der Lage, die Digitalisierung als Gesamtunternehmensstrategie zu realisieren.


PS-U: Egal ob Einkauf oder Supply Chain Management – hier haben Talente in Zukunft interessante Karrierechancen. Wir haben aber schon jetzt einen War for Talents und mehr Nachfrage nach fähigen Professionals, als auf dem Markt verfügbar sind. Was raten Sie den Unternehmen?

O. Altstadt: Mitarbeiter findet und hält man, indem man ein paar wesentliche Punkte beherzigt. Wer wegen interner Vorgaben nur ein vergleichsweise niedriges Salär ohne Spielraum bieten kann, muss andere gewichtige Argumente ins Feld führen können, um Kandidaten zu überzeugen, etwa gezielte Weiterbildung, klare Karrierewege, flexible Arbeitszeitmodelle. Ein strategischer Faktor ist zunehmend der Standort. Hoch qualifizierte Spezialisten zieht es nun einmal nicht ins ehemalige Zonenrandgebiet, sondern eher in infrastrukturell attraktive Gegenden. Erste Unternehmen reagieren darauf, indem sie Corporate-Funktionen in attraktive Großstädte verlegen, um als Arbeitgeber interessanter zu sein. Beispiele sind Unternehmen wie Berner oder Grohe.


PS-U: Aber auch hier gilt: Erst die Hausaufgaben, dann die Strategie. Recruiting beginnt beim Stellenprofil ...

O. Altstadt: Ja. Erfolgreiche Personalgewinnung beginnt mit dem Formulieren von Stellenprofilen. Die sind oft uneindeutig, sterotyp und zu sehr HR-gesteuert. Und auch der Zeitfaktor im Recruiting-Prozess ist nicht zu unterschätzen. Oft stehen Positionen über Monate hinweg im Netz, was auf lasche Prozesse und eher passives als aktives Vorgehen hindeutet. Ohne proaktive Direktansprache geht heute wenig. Nur etwa 10 Prozent der Personen, die offen für einen neuen Job wären, suchen überhaupt aktiv. Alle anderen warten eher unbewusst auf ihr Glück und die passende Gelegenheit. Kurzum: Sie wollen gefunden werden. Dies bedeutet, dass rund 90 Prozent des Potenzials von einer alleinigen Stellenanzeige überhaupt nicht erreicht wird.


PS-U: Welche Beiträge leistet EINWERK in Sachen Personal?

O. Altstadt: Wir sind in der Lage, passende Kandidaten aus unserem eigenen engmaschigen Netzwerk aus Einkäufern, Logistikern und SCM-Experten einzubringen. Wir stimmen gemeinsam mit unseren Kunden ein individuelles Anforderungsprofil ab – nicht nur passend zu den Aufgaben, sondern auch zur Unternehmenskultur. Wir finden Persönlichkeiten, die Veränderungen aktiv vorantreiben und nachhaltig Mehrwert generieren. Das Portfolio aus Recruiting, Executive Search, Interim Management und Coaching gepaart mit langjähriger Beratungskompetenz ist in dieser speziellen Ausprägung wohl einmalig im DACH-RAUM.

Oliver Altstadt, EINWERK

Oliver Altstadt
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altstadt@einwerk-consulting.de