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Kann der Einkauf Digitalisierung? - Dr. Marcus Schüller, KPMG - Hannah M. Zühlke, KPMG

Dr. Marcus Schüller, KPMG

Die digitale Transformation übt Anpassungsdruck auf die Einkaufsorganisation in Unternehmen aus. KPMG und Siemens haben zahlreiche Gespräche mit Einkaufsexpert*innen unterschiedlichster Branchen geführt und daraus abgeleitet, wie der Einkauf innerhalb der Wertschöpfungskette neu positioniert werden kann.

Bedarfe ermitteln, Ausschreibungen und Verhandlungen durchführen, Verträge aufsetzen, Bestellungen abwickeln: So sieht bisher der Arbeitsalltag der Einkaufsorganisationen in vielen Unternehmen aus. Es ist bekannt, was benötigt wird. Der Einkauf beschafft es dementsprechend und hat den Bestand gut im Griff. Alles geht seinen gewohnten Gang.

Doch der gewohnte Gang bedarf einer Generalüberholung: Immer mehr Unternehmen sind auf digitale Produkte und Dienstleistungen angewiesen, um neue Geschäftsmodelle, Abläufe und Herstellungsverfahren zu ermöglichen. Seien es Apps, Software-Bots, Cloud-Dienste, KI- Anwendungen oder auch 3D-Druck-Prototypen. Die Aufgabe des Einkaufs ist es, diese Produkte und Services zu beschaffen.

Hannah M. Zühlke, KPMG

Die Strukturen der Einkaufsorganisationen sind nicht auf digitale Produkte und Services zugeschnitten

Bei Apps, Software Bots oder Cloud Diensten handelt es sich häufig um innovative Entwicklungen und vorkommerzielle Pilotprodukte. Daher stellt der Beschaffungsmarkt neue Anforderungen an die Einkaufsorganisation von Unternehmen. Die bisherigen Warengruppen und etablierten Abläufe befriedigen die Erwartungen und Bedarfe an die digitalen Produkte und Services nicht.

Fehlendes Technologie Know-how in den Einkaufsorganisationen, mangelnde Erfahrung im Umgang mit neuen Lieferanten und unzulängliche Beurteilungskriterien schwächen die Position des Einkaufs als strategischer Wertschöpfungspartner im Unternehmen. Bei der Zusammenarbeit mit Start-ups kommt erschwerend hinzu, dass die richtlinien- und risikoorientierte Kultur großer Unternehmen nicht mit den flachen Hierarchien und kreativen Lösungsansätze der Jungunternehmer*innen harmonisiert. Das Resultat ist, dass die Innovationskraft digitaler Produkte und Services sowie ihrer Lieferanten oft nicht in den Großkonzernen ankommt.

Hieraus ergibt sich ein Spannungsfeld für den Einkauf. Um herauszufinden, wie führende Einkaufsorganisationen diesen Spagat zwischen Effizienz und Effektivität sowie Compliance und Risikoabwägung bewältigen, hat KPMG in Zusammenarbeit mit Siemens eine Benchmarkanalyse durchgeführt. Führungskräfte von großen Unternehmen haben sich die Zeit genommen und ihren Status-Quo im Beschaffungsbereich skizziert. Die Auswertung der Befragung zeigt, dass auf strategischer-, organisatorischer und prozessualer Ebene oftmals Anpassungsbedarf besteht. Denn meist entspricht der Wertbeitrag des Einkaufs in der Beschaffung digitaler Produkte und Services nicht den Erwartungen und wird deshalb als nicht zufriedenstellend bewertet.

Bisher ordnen die meisten Unternehmen digitale Produkte und Services der Warengruppe „IT“ zu. Das ist nicht mehr zeitgemäß. Aufgrund der besonderen Ausprägung digitaler Produkte und Dienstleistungen sollten die Unternehmen Kennzahlen, Zielvorgaben und Messgrößen neu definieren. Der Anpassungsbedarf betrifft neben der strategischen- auch die organisatorische Ebene. Die Zuständigkeiten in Einkaufsorganisationen berücksichtigen heutzutage oftmals nicht die innovativen Merkmale von digitalen Produkten und Services. Beispielsweise findet die Entwicklung von vorkommerziellen Pilotprodukten häufig auf Projektbasis statt, sodass verschiedene Akteure eines Unternehmens in die Akquise eingebunden sind. Den Unternehmen fehlt es aber meist an Kooperationsplattformen, an denen ein bereichsübergreifender Austausch stattfinden kann. Die Expertengespräche haben gezeigt, dass Unternehmen nicht selten unterscheiden zwischen „klassischem, konventionellem Warengruppenmanagement“ und dem Einkauf für die Bereiche Digitalisierung, Software oder Lizenzen. Nur jedes vierte befragte Unternehmen verfügt über eine eigene Abteilung oder spezialisierte Mitarbeiter*innen für diesen Bereich.

Und so bedarf es auch einer Neudefinition des Qualifikations- und Kompetenzprofils der Einkäufer*innen – ein kritischer Erfolgsfaktor. Denn in Zukunft werden Einkäufer*innen nicht mehr überwiegend administrative Arbeit übernehmen, sondern konzeptionell, flexibel und lösungsorientiert arbeiten müssen. Mangelndes methodisches Know-how in den Einkaufsorganisationen, beispielsweise hinsichtlich agiler Arbeitsweisen, führt zu ungenauen und wenig verbindlichen Spezifikationen der benötigten Leistungen sowie der Art der Leistungserbringung. Dies hat zur Folge, dass nicht kostenoptimal beschafft wird.

Statt Prozesse grundlegend neu zu konzipieren, passen viele Unternehmen Abläufe und Verfahren nur punktuell an. Herkömmliche Prozessrichtlinien stehen im Spannungsfeld mit agilen Arbeitsweisen und der daraus resultierenden Geschwindigkeit der Entwicklungszyklen. So verlangsamen vielerorts aufgeblähte Compliance- und Risikovorgaben den Beschaffungsprozess, was dazu führt, dass sich auch alle nachgelagerten Schritte verzögern.

Schließlich sind auch Vertragsgestaltungsprozesse noch nicht auf die spezifischen Besonderheiten der neuen Produkte, Services und Lieferanten zugeschnitten. Es mangelt an sachbezogenen Formulierungen, messbaren Erfolgsgrößen und Leitfäden. Außerdem fehlt Personal mit entsprechender rechtlicher Expertise. Zudem besteht über Verantwortlichkeiten in Vertragsangelegenheiten bei neuartigen, agilen Projekten und Beschaffungsprozessen in Einkaufsorganisationen noch Unklarheit. Und noch ein weiterer Prozessschritt erwies sich in den Gesprächen als herausfordernd: Für die Ausschreibungsauswertung nutzen Unternehmen oft Rahmenwerke, die auf herkömmliche Warengruppen zugeschnitten sind. In den seltensten Fällen wurden diese für digitale Produkte und Dienstleistungen konzipiert.

Zusammenfassend wurde in den Expertengesprächen deutlich, dass der Wertbeitrag des Einkaufes gegenwärtig nicht (mehr) an die Erwartungen heranreicht. Die gute Nachricht ist: Durch bedarfsgerechte Anpassungen an die neuen Anforderungen kann der Einkauf seinen Wertbeitrag bei der Beschaffung digitaler Produkte und Services entscheidend steigern.

Aus unserer Befragung lassen sich grundsätzlich vier übergreifende Handlungsfelder ableiten:

Präzise Anforderungen an den Einkauf benennen

Unsere Befragung zeigt, dass die etablierten, Prozesse für den volatilen und projekthaften Charakter digitaler Bedarfe teils ungeeignet sind oder sogar Innovation verhindern. Der Einkauf von digitalen Produkten und Services stellt neue Anforderungen an die zuständigen Abteilungen. Also gilt es, diese präzise zu benennen und mit den Fachbereichen abzustimmen.

In diesem Zusammenhang sind beispielsweise sogenannte „Fast Tracks“ für dringende Bedarfe ein geeignetes Mittel. Sie verschlanken den Prozess, erhöhen die Durchlässigkeit für Innovation und decken gleichzeitig potenzielle Risiken ab. Eine intensive Prüfung übergreifender Strategien – zum Beispiel etwaige Digitalisierungskonzepte – und eine detaillierte Auseinandersetzung mit Markttrends gehen hierbei sinnvollerweise Hand in Hand, um nicht nur die derzeitig zu beschaffenden Waren im Blick zu haben, sondern auch die zukünftigen Bedarfe bestmöglich zu antizipieren.

Warengruppenstrategie für digitale Produkte und Services definieren

Aktuell sind digitale Produkte und Services häufig Teil der Warengruppe „IT“ und werden daher nur stiefmütterlich behandelt. Es ist also notwendig, ein Zielbild der zukünftigen Prozess- und Systemlandschaft zu skizzieren und eine explizit auf digitale Produkte und Services zugeschnittene Beschaffungs- und Warengruppenstrategie zu formulieren.

Hier gilt es, digitale Produkte und Services aus der Warengruppe „IT“ herauszulösen und als eigenständige Warengruppe zu behandeln. Hierbei spielen quantitative Messgrößen zur Bewertung des Einkaufserfolgs – zum Beispiel Kundenzufriedenheit und Innovation – eine zentrale Rolle.

Kompetenzprofil des Einkäufers überprüfen

Das Qualifikations- und Kompetenzprofils der Einkäufer*innen muss neu definiert werden. Denn für die Warengruppe „digitale Produkte und Services“ benötigen Einkäufer*innen neue Kompetenzen. Dazu zählen Methoden für agiles Projekt- und Produktmanagement wie etwa Scrum oder Design Thinking und Know-how zu neuen Technologien wie Blockchain und Künstliche Intelligenz. Dieses fachliche und praktische Wissen auf- und auszubauen ist unumgänglich.

Hinzu kommt: Eine neue Generation von Lieferanten, die pragmatisch und lösungsorientiert handelt, erfordert spezielles Fingerspitzengefühl der Einkäufer*innen. Aus diesem Grund müssen sich Einkäufer*innen sehr gut auf Kommunikation und das Beziehungsmanagement verstehen, um sich sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation ein strategisches Netzwerk aufbauen zu können.

Changemanagement Prozess etablieren

Um die strategischen Maßnahmen zu verankern und nachhaltig den Wertbeitrag des Einkaufs zu steigern, müssen bereichsübergreifende Formate zu Kommunikation geschaffen werden. Innovation Panels sind ein gutes Beispiel dafür.

Hier werden neue Ideen durch einen vierstufigen Prozess geleitet, so dass am Ende ein eindeutiger und einheitlicher Kenntnisstand aller Beteiligten gewährleistet ist und somit entschieden werden kann, ob die Idee weiterverfolgt wird.

Klar ist, dass der digitale Wandel Unternehmen zum Handeln zwingt, um auch zukünftig wettbewerbsfähig zu sein. Digitale Produkte und Services sind der Kern dieser Transformation. Der Einkauf hat durch eine Neuausrichtung die Möglichkeit sich als Innovations- und Werttreiber innerhalb des Unternehmens zu positionieren und darüber hinaus diesen Wandel konstruktiv mitzugestalten. Einkaufsorganisationen werden zum Differenzierungsmerkmal der Unternehmen und Kernbaustein langfristigen Erfolgs.

Dr. Marcus Schüller, KPMG

Dr. Marcus Schüller
KPMG
MSchueller@kpmg.com



Hannah M. Zühlke, KPMG

Hannah M. Zühlke
KPMG
HZuehlke@kpmg.com