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Einkaufen heißt Verkaufen, oder 3 wichtigste Storys für den erfolgreichen Einkäufer - Ulrich Weigel, Leica Camera AG

Ulrich Weigel, Leica Camera AG

Einkaufen heißt Verkaufen, oder 3 wichtigste Storys für den erfolgreichen Einkäufer

Ein engagierter Einkäufer sollte nicht nur wissen wie die „andere Seite“ tickt, nein, er sollte auch immer in der Lage sein das Unternehmen, den aktuellen Deal und sich selbst gut zu verkaufen. Was heißt das?

1. Die passende Unternehmensstory:

Ob auf globalen Geschäftsreisen oder zu Beginn schwieriger Verhandlungen, es heißt immer eine Story zu seinem Unternehmen zu entwickeln. Und die gilt es passend zum strategischen Ziel des Gespräches parat zu haben. Zwei Beispiele aus meiner Leica Historie. Noch vor neun Jahren schlidderte die Leica Camera AG gerade so an der Insolvenz vorbei. Banken gaben keine Kredite mehr und Lieferanten verweigerten die Warenlieferungen. Und genau in dieser Situation war mein Start bei Leica. Ich war mir dem hohen Risiko meines Wechsels sehr wohl bewusst, denn Einkaufsleiter sucht man ja bekanntlich besonders in Krisenzeiten. Nicht nur in Sanierungsphasen liegt hier ja bekanntlich der größte Hebel, um schnell wieder profitabel zu werden. In meinem Fall hatte das der neue CEO sehr gut verstanden und gab mir Macht und freie Hand. Paretomäßig selektierten mein Team und ich zunächst neben den A- Teilen, vor die allem Lieferanten mit dem höchsten Kostensenkungspotential. Nach intensiver Vorbereitung, u. a. bezogen auf die Kostenstrukturen der Top A-Teile und mögliches Geschäft für die Zukunft, wurden die Entscheider dieser wichtigen Partner eingeladen. Die oft unterschätzte Agenda wurde vor den einzelnen Terminen vereinbart und so war jedem klar, um was es bei dieser Verhandlung ging:

Es geht nicht um Kosmetik, sondern um Korrektur und um ihre Entscheidung, hier und heute!“

Dafür braucht es jedoch eine glaubhafte und verhandlungsstrategiekonforme Story.

Einleitend galt es die Situation der Leica Camera ohne Beschönigungen darzustellen, aber auch die Strahlkraft und perspektivisch das Potential dieser einmaligen Marke noch einmal hervorzuheben. Als zweites Ziel hieß es Vertrauen zu schaffen und mein transparenter Lebenslauf und mein Leumund in der Region halfen dabei. Und nun bedurfte es jener glaubhaften Story, um eine bis dahin nicht gekannte Unterstützung der 10 Top Lieferanten zu erzielen. Und die Überschrift lautete damals MITLEID, gepaart mit dem Versprechen das Entgegenkommen sobald als möglich zu honorieren.

Wer mit macht, der wird es nicht bereuen“

Denn nur schnelles Geld im sechs-stelligen Bereich konnte Leica in dieser Situation helfen und ganz nebenbei sind schnelle Erfolge auch für einen neuen Manager überlebenswichtig. Denn die Halbwertszeit meiner Vorgänger in den vorausgegangenen 25 Jahren betrug 1,4 Jahre und so wollte ich nicht enden.

Die Strategie hatte Erfolg und das Ergebnis konnte sich sehen lassen, denn es führte schon in den ersten 12 Monaten zu Net Savings von über 6 %. Das half nicht nur Leica, sondern auch mir. Eines ist jedoch klar. In irgendeiner Form haben alle diese Lieferanten ihren Vertrauens -und finanziellen Vorschuss wieder zurückbekommen, sobald sich eine Gelegenheit dazu bot.

Heute lautet meine Story zum Unternehmen völlig anders. Mittlerweile sind wir aus dem beschaulichen Ort Solms, in der Leica in einer alten Möbelfabrik über 20 Jahre produzierte, in unseren neuen Firmenkomplex umgezogen. Nein es ist viel mehr, es ist das Mekka der optischen Industrie nicht nur in Europa. Und dieser vermeintliche Prunk weckt Begehrlichkeiten.

Und diesen Zahn heißt es heute schnell zu ziehen und deshalb lautet meine Story heute wie folgt:

„Ja, es stimmt. Wir sind sozusagen von einer Baracke in ein Schloss umgezogen. Aber nicht alles ist Gold was glänzt, denn wir sind nur Mieter und zahlen heute 4x so viel Miete wie in Solms, um in diesem wunderbaren Umfeld produzieren und Leica präsentieren zu dürfen.

Auf der anderen Seite braucht unsere Marke gerade dieses elitäre Umfeld und das führt dazu, dass viele und gerade internationale Lieferanten die Zusammenarbeit mit uns suchen. Denn unsere Referenz ist mittlerweile unschätzbar viel Wert. Alleine im letzten Quartal haben sich zwei potentielle Mittbewerber von ihnen bei uns beworben. „Aber wir wollen doch weiter miteinander klar kommen, oder?“

2. Story to Go:

Die überragende Bedeutung der Vorbereitung von wichtigen Verhandlungen ist ja hinlänglich beschrieben. Und ein wichtiger Faktor einer erfolgreichen Verhandlung liegt darin, wie es uns gelingt, wenn möglich schon im Vorfeld, herauszufinden: Wer und mit welchen Kompetenzen ausgestattet sitzt mir gegenüber, von wem ist er abhängig, wie dringend benötigt er Aufträge und vielleicht sogar wie lauten seine Maximal -und Minimalziele? Bei einem Telefonat zur finalen Abstimmung der Agenda bietet sich hierfür eine gute Gelegenheit. Übrigens die Frage einen Tag vor dem Termin „Gibt es noch irgendetwas Neues was ich noch klären kann?“ verhindert, dass der Vertriebler zu Beginn der Verhandlung (wird oft praktiziert) irgend eine, mir bis dahin nicht bekannte, „Bombe“ (offen Zahlungen, unberechtigter Skontoabzug, nicht korrekte Lieferantenbewertungen oder Reklamationen…) hochgehen lässt, die meine akribisch vorbereitete Verhandlungsstrategie über den Haufen werfen kann.

Mit diesen Informationen fällt es viel leichter die Story zum Deal zu entwickeln, denn sie muss das Potential dazu haben, dass der Verhandlungspartner seinem Berichtsweg erklären kann, wieso er denn deutlich mehr zugestanden hat, als geplant und erlaubt war.

Dazu zwei Beispiele aus Praxis:

Zustimmung zur Einführung eines Konsignationslagers:

Ich kenne keinen Lieferanten, der von einer geplanten Einführung eines Konsignationslagers für seine Artikel begeistert wäre. Und so trifft man zunächst oft auf kategorische Ablehnung.

Um das zu ändern, muss nun die Story das Potential bieten, das Ganze auch für den Lieferanten schmackhaft zu machen und diese lautete schon oft mit Erfolg praktiziert wie folgt:

„Uns ist völlig klar, dass Sie dadurch eine längere Vorfinanzierung Ihrer Produkte tragen müssen. Das Ganze hat jedoch mehr Vorteile als Nachteile für Sie. Wir stellen den beheizten Lagerraum, der zudem noch besonders geschützt ist. Damit ist Ihre Ware auch noch durch uns versichert und Sie haben jederzeit Zutritt zu Ihren Produkten. Aus Ihrem Produktionslos können Sie nun ein Lieferlos machen und somit Ihre Transportkosten optimieren und Lagerkosten minimieren. Viel wichtiger ist aber noch, dass es fast ein halbes Jahr gedauert hat unser ERP System auf Sie zugeschnitten zu Programmieren und Sie somit als Lieferant zu integrieren. Glauben Sie denn allen Ernstes, dass wir uns das, bei unseren mehr als knappen IT Ressourcen, alle paar Wochen antun?“

Das ist doch die perfekte Kundenbindung für Ihr Unternehmen oder?

Verhandlung einer Roadmap oder wie verbessere ich meine Machtposition?

Scheinbar sehr schlechten und fast ausweglosen Machtpositionen kann man mit der Verhandlung einer Roadmap begegnen, um so die Konzessionsbereitschaft des Verhandlungspartners deutlich zu verstärken.

Visuell (gilt ja wissenschaftlich belegt schon als halbe Wahrheit) bereitet man die aktuellen Umsätze/Projekt des Lieferanten in Form von Balkendiagrammen auf einer Zeitachse ansprechend auf. Nun projiziert man noch das Potential des Projektes, um das es jetzt primär geht und ergänzt den Blick in die Zukunft mit einem weiteren, potenten, jedoch für den Lieferanten bisher nicht bekannten Umsatzvolumen, für die Folgejahre. Ideeller weise zeigt nun der kumulierte Trend über die Jahre ein signifikantes und stetiges Umsatzwachstum, weckt so stark sein Interesse und lässt ihn oft sonst ungeahnte Zugeständnisse machen. Sollte sich das auf Anhieb nicht so darstellen, so ist bei der Ermittlung des zukünftigen Umsatzvolumens sicher etwas Phantasie erlaubt.

Aber Vorsicht, je weiter die Umsätze in der Zukunft liegen, umso weicher (LOI, Last Cal…) müssen Ihre Zusagen dazu sein. Denn eines ist klar, der Lieferant wird das Eintreten dieser in Aussicht gestellten Umsätze verfolgen und nachhalten.

3. Meine Story:

„Wenn ich für mich nicht gut verhandeln kann, wie soll ich es denn dann für Sie können?“

So lautete einmal meine Antwort an meinen zukünftigen Vorgesetzten und Geschäftsführer, als ich beim Vorstellungsgespräch um mein Gehalt und meine Konditionen feilschte.

Deshalb sollte man bei seiner und der Vermarktung und Verteidigung seiner Mitarbeiter immer mit einer aktuellen und wirksamen Story aufwarten. Neben der geliebten NET Saving Messung gibt es aber auch noch andere, mit dem Controlling vereinbarteKennzahlen, welche die Leistung des Teams dokumentieren. Und genau deshalb führen alle meine Mitarbeiter gemeinsam mit mir, ein zentrales Erfolgsbuch. Dort werden alle unterjährigen Verbesserungen von, hauptsächlich Cost Avoidance Erfolgen, über Skontoerhöhungen oder Zahlungszielverbesserungen, Konsignationslagereinführungen, Penaltys, etc. mit dem monetären Effekt strukturiert aufgeführt. Dies dient in gutenZeiten der Stärkung des Teams und der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter. In schlechten Zeiten kann es beim Personalabbau nach dem Gießkannenprinzip helfen, verschont zu bleiben. Denn auf solche Forderungen kann man dem Chef mit den Daten aus dem Erfolgsbuch sehr transparent verdeutlichen, welchen kostensenkenden Effekt er opfert, wenn er im Einkaufwie in allen anderen Bereiche Personal reduziert.

Fazit:

Bereiten Sie sich vorausschauend, kreativ, aber vor allem mit viel Empathie vor. Konzentrieren Sie sich auch dabei auf das Wesentliche und versuchen Sie hartnäckig Ihre Machtposition zu verstärken. Deshalb sollten in Zukunft auf Ihrer Checkliste die beiden aktuellen Storys 1 und 2 auf keinen Fall mehr fehlen. Dabei ist es sehr wichtig, sich vorab in Ihren Gegenüber hinein zu versetzten. Aber auch das gelegentliche Säbelrasseln und das Aufzeigen von Perspektiven für die gemeinsame Zusammenarbeit sollten in den Storys nicht fehlen.

Und vergessen Sie nicht im Nachgang den gewährten Vertrauensvorschuss des Lieferanten (Beispiel Roadmap) nicht zu enttäuschen.

Nun wären da noch die hoffentlich schnellen Erfolge, die es zu verkaufen gilt und die gerade beim Neustart als Manager quasi als Lebensversicherung dienen. Die letzte Story hilft aber nicht nur Ihnen, sondern auf Basis des Erfolgsbuches ist diese beim Aufbau und dem Schutz Ihrer Einkaufsmannschaft ein wertvolles Werkzeug. Denn kaum ein anderer Bereich kann seine Leistungen für das Unternehmen so darstellen und ausschlachten, wie der Einkauf.

Ulrich Weigel, Leica Camera AG

Ulrich Weigel
Leica Camera AG
ulrich.weigel@leica-camera.com